Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est la synthèse de l’analyse de l’environnement d’une entreprise et une évaluation de l’analyse de l’environnement de l’entreprise. Ce diagnostic s’établit à partir des domaines d’activités et des ressources disponibles.

1) Le diagnostic externe

Le diagnostic externe permet de déterminer les opportunités et les menaces ainsi que les facteurs clés de succès.

a) Le diagnostic de l’environnement : la méthode PESTEL

La méthode PESTEL vient approfondir le modèle LCAG sur l’analyse de l’environnement. La méthode PESTEL regroupe 6 critères (Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal).

Voici le tableau à réaliser pour appliquer la méthode PESTEL :

Notez que le plus important n’est pas de classer une idée dans la bonne catégorie. L’essentiel est de ne pas l’oublier.

b) Le diagnostic concurrentiel

Selon M. Porter le diagnostic concurrentiel repose sur 5 facteurs :

– L’intensité de la concurrence : Part de marché des entreprises, niveau de qualification sur un domaine d’activité stratégique;

– Les nouveaux produits concurrents : Le risque d’apparition de nouveaux produits;

– L’existence de produits de substitution (concurrence indirect) : Produits qui répondent au même besoin;

– Le pouvoir de négociation des fournisseurs : La capacité du fournisseur à pouvoir négocier avec l’entreprise (dépendance du CA);

– le pouvoir de négociations des clients : Selon le nombre de clients, l’entreprise aura plus de liberté sur sa stratégie.

c) L’analyse du marché

L’analyse du marché se traduit par une étude de l’offre et de la demande. Le but d’analyse du marché est de savoir si l’entreprise doit continuer à se concentrer sur un secteur d’activité stratégique ou se diversifier.

L’analyse de l’offre repose sur une étude des concurrents directs et l’intérêt de rester dans le même secteur d’activité.

L’étude de la demande analyse le potentiel et l’évolution de la demande.

2) Le diagnostic interne

Le but du diagnostic interne de l’entreprise est détecter son potentiel (ses ressources et ses compétences) afin de vérifier si elle dispose d’un avantage concurrentiel.

a) Le diagnostic des ressources

L’analyse des ressources se fait sur 6 types de ressources :

– Financières (ex: le capital social, la capacité d’endettement, l’autofinancement);

– Physiques (ex: les magasins, les usines de fabrications, les machines);

– Humaines (ex: les salariés, la capacité de recruter);

– Technologiques (ex: la recherche et développement);

– Organisationnelles (ex: flexibilité de l’organisation, la rapidité du processus de décision);

– Mercatiques (ex: la notoriété, les gammes de produits).

L’analyse des ressources permet de relever les ressources nécessaires pour satisfaire la demande face aux concurrents. La valeur d’une ressource dépend de son exclusivité sur le marché et son apport pour les clients.

b) Le diagnostic des compétences

Les ressources sont indispensables mais pas suffisant pour qu’une entreprise soit concurrentiel. L’analyse des compétences repose sur la capacité à utiliser les ressources de l’entreprise pour atteindre les objectifs. Le diagnostic des compétences s’articule autour de 3 critères :

– Les savoirs (les connaissances);

– Les savoir-faire (la technique);

– Le savoir-être (comportement, motivation).

Pour définir si une compétence est un avantage concurrentiel fondamental, CK. Prahalad et G. Hamel ont proposé une étude de la compétence : Un avantage est vraiment concurrentiel lorsque l’avantage :

– Saisit une opportunité ou évite une menace;

– Augmente les avantages pour les clients;

– N’est pas déjà acquis par les concurrents.

c) Les outils du diagnostic des ressources et des compétences

1. La chaîne de valeur de M. Porter

La chaîne de valeur de M. Porter permet de détecter les étapes qui créé de la valeur pour le client. Elle s’articule autour des activités principales (celles qui participent directement à la production et à la vente de produit) et des activités de soutien (ensemble des activités qui soutiennent les activités principales).

2.La méthode VRIO

Cette méthode répond à 4 quatre questions que le manager doit se poser sur les ressources et les compétences de l’entreprise.